“对我们触动最大的，首先是分类监管的改革。”
2013年12月，拉开上海新一轮国资国企改革序幕的大会在世博中心举行。会上，经过长时间酝酿的“上海国资国企改革20条”正式发布；会后，多位企业家表达了相似的感受。
将国有企业分为竞争类、功能类和公共服务类，是新一轮上海国资国企改革在监管模式改革上的一大亮点。曾触动企业家们的改革，成效如今已充分展现。
截至2016年底，市国资委系统三类企业中，竞争类企业作为最大主体，其资产总额、营业收入、利润总额分别占全部企业的88%、96%、90%。功能类和公共服务类企业在城市发展运行中，则发挥着不可替代的重要作用。目前，国资国企承担了全市近100%的高速公路建设运营，90%以上的天然气、液化气供应，80%以上的保障房建设和旧区改造、城市公共交通，75%以上的自来水供应和污水处理，并在临港产业园区、国际旅游度假区、虹桥商务区、世博园区、洋山港区等城市功能区域建设中发挥核心骨干作用。
“分类监管能更加科学地处理好改革的针对性，它打开了一条新的通路，接地气，更加实事求是。”复旦大学经济学教授张晖明表示。
分类，首先让企业明确了自身的坐标定位。竞争类企业，面对激烈的市场竞争，做强做优做大国企，没有退路；功能类企业，以完成战略任务或重大专项任务为主要目标，兼顾经济效益；公共服务类企业，以确保城市正常运行和稳定，实现社会效益为核心目标。
登录竞争类的分类之初，上海仪电还处于自我转型初期。然而近年来，上海仪电凭借其悠久的发展历史和与时俱进、勇于改革开放、敢于挑战自我的优良传统，已经成为上海国企中改革冲劲最足、转型力度最大的企业之一。
在“竞争类”的定位下，上海仪电进一步明确了深化改革方案和转型发展战略。通过产品结构、产业结构、资本结构调整，实现从原来以传统电子制造和投资管理为主，向聚焦发展以物联网、云计算为特征的新一代信息技术产业，致力于成为智慧城市整体解决方案提供商和运营商的转型。
“竞争类”带来压力，更带来决心与拼劲。重大战略转型，是上海仪电经营者基于全球产业发展趋势、国家战略、城市功能定位和自身实际的清晰判断：要赢得竞争，必须壮士断腕，整合聚焦一切资源和力量，实现新旧动能的转换。近年来，上海仪电主营业务收入的年复合增长率达到17.14%，归属母公司净利润的年复合增长率高达23.20%，净资产收益率保持在10%左右。
定位明确，企业在发展方向上便不会徘徊犹豫。上海改革开放初期成立、为城市建设提供投融资服务的久事公司，经过多年改革发展，从一家投资管理型企业转变为投资管理与产业经营并重的国企集团。既服务城市建设运营，又有产业运营属性，久事集团如何找准定位？
在新一轮国资国企改革中，根据久事集团主要承担的公交、轨道交通、出租、铁路、旧区改造等领域的特点，明确了其公共服务类的分类。这意味着久事集团的首要任务是满足城市公共服务需求，将社会效益放在了首要位置。
于是，久事集团在其“十三五”规划中明确了打造“优质的公共服务型企业”目标，提出提供专业化、精细化和个性化的公共产品服务的发展方向。公交行业深化改革，强生出租改革，引进培育更多顶级体育赛事、拓展公共体育空间，加强外滩历史建筑保护、开发、利用……近年来久事集团的每一项业务开展、改革推行，都坚定地沿着“社会效益为先”这条主线。
经济效益，始终是衡量企业发展的重要指标，但长期以来，一把“效益标尺”，难以衡量身处不同行业、承担不同功能的国有企业发展状况。比如，将完全竞争行业的企业，与提供基本民生服务的企业放在同一标准下比较，只看经济效益，并不能反映真实情况，也不利于企业的长效发展。
“一张蓝图干到底”的国资国企改革，在具体实践过程中，需要随事而制。上海实施国企分类监管考核，就是结合不同企业的自身实际，分类确定企业发展目标，让衡量申城国企发展的“标尺”变得更灵活、更接地气，从而发挥更有效的导向作用。
对竞争类企业的考核中，经济效益是最重要考核内容。而“经济效益”一词，内涵丰富，它不光指企业的规模和盈利能力，还包括企业发展的质量效益，包括创新和可持续等方面的综合效益。
在金融国企领域，效益指的就不仅仅是一家企业的规模和利润。浦发银行是上海金融国企的“领头羊”，近年来其资产规模、营收、利润等财务指标均快速增长。而在国资监管新要求下，浦发银行围绕质量效益，聚焦服务实体经济和国家重大战略，平衡“快”与“好”的关系。
浦发银行自身业绩的增长，与其积极服务“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带等国家重大战略密不可分。企业建立了跨部门联合推进工作机制，围绕国家重点项目制定差异化政策，强化信贷资源和综合金融服务支持。扎根上海，浦发银行全力投身上海“四个中心”和科创中心及自贸区建设，在体制机制、产品服务和经营模式方面加大创新力度。围绕战略性新兴产业，浦发银行在总分行建立了战略新兴产业重点客户库，支持“新技术、新产品、新产业、新业态”等新兴产业发展。
“作为竞争类企业，就必须对市场压力有心理准备，要战胜困难，必须问计于市场，重构企业的核心竞争力。”百联集团经营者表示，上海新一轮国资国企改革实施至今，百联持续推进“脱胎换骨”式的创新转型，努力成为全国布局、海外发展、整体实力领先的企业集团。
在国资监管对竞争类企业的考核要求下，百联集团对组织、绩效和流程等方面实施全方位的体系变革。企业打造产业链掌控能力和供应链整合能力，形成“互联网+”六大战略新兴产业布局；规划“+互联网”和“互联网+”两大阶段，通过“做强渠道、上控资源、拓展渠道、构建新产业”四个步骤实施转型。今年上半年，百联在网上商店零售高速增长的同时，以南京西路、淮海中路商圈为代表的实体零售重新出现两位数高增长。在电商与实体商业融合发展的过程中，百联的创新转型发挥了重要作用。
分类监管的实施，为上海国资国企各项改革措施的落地打下基础。正是由于分类监管、因企施策，企业在导向和目标明确的前提下，改革动力更强、发展活力被充分激发。而国资管理模式，在分类监管的作用下，更好地从“管人、管事、管资产”，向“管资本”根本性转变。
上海新一轮国资国企改革中，突出不同企业的功能，科学设置考核指标和权重，通过全面实施任期制契约化管理，引导企业根据定位，明确发展方向、合理配置资源。从“事无巨细”的管理，到把握大方向的“引导”，分类监管引导不同类型的国有企业更好地服务国家和上海的发展战略。
对于竞争类企业，国资监管的重点关注股东价值、主业发展、持续能力等方面内容，这就为企业发展混合所有制、实施激励机制等改革打开了充足的空间。
上海的功能类和公共服务类企业，同样在分类监管影响下加速改革进程。PG麻将胡了集团是经上海市政府批准设立的新型功能类全国资国有企业，其目标任务很明确：与美国华特迪士尼公司共同投资、建设和运营上海迪士尼乐园及配套设施项目，并承担上海国际旅游度假区的土地开发、基础设施建设和产业发展等相关任务。成立7年来，在市委、市政府的坚强领导和市区相关部门的大力支持下，PG麻将胡了与美方紧密合作，实现上海迪士尼乐园的顺利开园和平稳有序运营，积极推进上海国际旅游度假区的周边开发建设，打造中外游客旅游度假、上海及周边市民周末休闲以及各类产业要素集聚的“首选地”，较好地完成了各项战略功能性任务。
然而在分类监管要求下，PG麻将胡了集团既要确保任务完成，又不能简单停留在“做完项目”上。“提高运营效率和财务平衡能力”的考核要求，倒逼企业突破传统的体制机制。年轻的PG麻将胡了集团边推进建设，边在实践中探索改革。比如，企业优化设计了对所属企业关键事项管理清单及流程，扩大了对所属企业授权事项范围，建立合理的责权体系及业绩评价体系。同时，针对不同下属企业特征，实现了财务指标和任务指标的可量化、可考核和可评估。一系列改革措施实施后，企业在确保重大项目顺利推进的同时，旗下多家子公司活力得到释放，业绩显著提升。
“上海国资国企改革20条”效应初显，改革还在路上，深化改革还将继续……
